Firma Unilact (producător de brânzeturi din judeţul Alba, localitatea Unirea), a devenit clientul SVASTA în anul 2009, în februarie, în urma unui seminar de Controlling şi Calculaţia Costurilor. Dl. Marius Bîcu, directorul firmei, voia să afle cum poate calcula costul unei bucăţi de caşcaval de 400 de grame, cum poate calcula costul unei bucăţi de caşcaval de 200 de grame, al unei bucăţi de telemea de vacă de 400 de grame, etc. Scopul acestor informaţii era identificarea surselor exacte de profit şi maximizarea lor şi găsirea surselor de pierdere şi eliminarea lor. Mai exact, dl. Bîcu voia să ştie cât câştigă la fiecare bucată de brânză (vom denumi astfel generic toate tipurile de brânzeturi, indiferent dacă este vorba despre caşcaval, telemea sau brânză de burduf) vândută şi dacă nu cumva, anumite tipuri de brânză aduc pierdere, pierdere care este acoperită din profitul altor tipuri de brânzeturi.

Pentru început, pentru a merge pe un teren stabil, am plecat de la datele din contabilitatea anului precedent, anume 2008. Am luat toate cheltuielile din contabilitate, şi le-am transformat în costuri. Anumite cheltuieli s-au transformat complet în costuri, altele mai puţin, altele deloc, după anumite criterii pe care le-am stabilit de comun acord, pe baze logice. Apoi, costurile au fost împărţite în costuri fixe şi variabile, după criteriul dependenţei de evoluţia performanţei. Anumite costuri au fost integral fixe, altele integral variabile, iar altele au fost atât fixe cât şi variabile. Prima informaţie a fost să vedem dacă diferenţa dintre cifra de afaceri şi costuri variabile (denumită contribuţie de acoperire) este pozitivă. Da, este. A doua chestiune a fost să vedem dacă diferenţa dintre contribuţia de acoperire şi costurile fixe (denumită profit) este pozitivă. Da, este.

Pasul următor a fost definirea de centre de cost în cadrul firmei Unilact, astfel încât să nu rămână nici o activitate ne-introdusă în vreun centru de cost. Centrele de cost au două funcţiuni clar definite:

1. sunt centre de responsabilitate (de activitate) care au un anumit buget
2. sunt instrument tehnic de decontare al costurilor

Astfel, dacă ar fi rămas activităţi ale firmei neacoperite de centre de cost, atunci ar fi rămas costuri nerepartizate şi nedecontate.

După stabilirea centrelor de cost, cu ajutorul unor chei de repartizare, am repartizat toate costurile variabile pe centrele de cost. Astfel, directorul firmei a văzut costul fiecărei activităţi în cadrul firmei, putând lua (dacă este cazul) decizia de externalizare a unei activităţi. La finalul acestei operaţiuni, fiecare centru de cost avea bugetul stabilit.

Ulterior, am schimbat costurile preluate din contabilitate cu costurile generate de consumurile specifice ale firmei. Astfel, directorul firmei a reuşit să previzioneze costurile pentru perioadele următoare. De asemenea, are şi posibilitatea de a evidenţia separat costurile realizate pentru o comparare permanentă (lunară, în cazul lui).

Următorul pas a fost repartizarea bugetelor centrelor de cost pe produse. Acest lucru a fost făcut în paşi succesivi, pentru că firma realizează întâi semifabricate şi apoi produse finite. Repartizarea bugetelor centrelor de cost pe semifabricate şi apoi de pe semifabricate pe produse s-a făcut folosind chei de repartizare, altele pentru fiecare pas (cantitatea de produse realizată, procentul de utilizare al centrului de cost de către produs - Inanschpruchsname - cantitatea şi tipul ambalajelor folosite, etc.).

La sfârşitul acestei operaţiuni, am obţinut costul variabil pe fiecare produs, putând obţine deja contribuţia de acoperire pe fiecare produs.

Am repartizat şi costurile fixe. Această repartizare a fost o operaţiune relativ simplă, folosind drept cheie de repartizare ponderea fiecărui tip de produs în total şi ponderea fiecărui produs în cadrul ponderii, pentru o exactitate sporită.

Astfel, la sfârşitul acestui proces, clientul meu ştia costul unei bucăţi de brânză (caşcaval de orice tip, telemea, brânză de burduf, etc.) în subîmpărţirea fix - variabil.

Am decis să nu lăsăm lucrurile în acest stadiu şi să continuăm prin crearea unui sistem de avertizare preventivă. Astfel, pe baza datelor de mai sus, am putut calcula următoarele elemente:

1. preţul minim la care se poate face vânzarea - util în condiţii de competiţie
2. costurile maxime pe care clientul meu şi le poate permite (atât fixe cât şi variabile) - pentru ca el să ştie unde trebuie să acţioneze pentru scăderea costurilor, să nu acţioneze haotic, să scadă anumite costuri care au o influenţă foarte mică asupra costului total.
3. cantitatea minimă din fiecare produs pe care clientul meu trebuie să o producă şi să o vândă pentru a nu avea pierdere (pragul de rentabilitate, break-even point), care nu se poate calcula decât ştiind costurile fixe şi variabile.
4. cifra de afaceri minimă pe care clientul meu trebuie să o obţină pentru fiecare produs - pentru a putea compara produsele între ele (caşcavalul nu este comparabil cu brânza de burduf, dar cifra de afaceri obţinută din caşcaval este comparabilă cu cea obţinută din brânza de burduf).

În acest moment, clientul poate lua decizia de vânzare în deplină cunoştinţă de cauză.

Nu vom lăsa lucrurile aici. În continuare vom repartiza anumite costuri în funcţie de client (sunt anumiţi clienţi care generează costuri specifice) şi vom crea o matrice care va arăta contribuţia de acoperire adusă de fiecare client, de fiecare produs şi de fiecare produs vândut fiecărui client.

În continuare vom modela matematic procesul de producţie al firmei. Vom obţine o funcţie polinomială care va permite calcularea optimului de producţie, opimului folosirii maşinilor şi oamenilor, optimul de costuri şi optimul de profit.

Acesta este un sistem complet de calculaţie de costuri cu utilitatea clară de sistem de avertizare preventivă. Toate elementele prezentate sunt legate strict de funcţia de producţia a firmei şi nu am intrat, în acest caz, în managementul financiar.